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漢堡加盟|新店長上任做不到這三點,豪言壯語再多員工也不買賬…

文章來源:www.kfccn.com 上傳時間:2017-11-14 瀏覽次數(shù):
文章摘要: 提拔或招聘到的新店長在上崗前都野心勃勃地立下誓言:營業(yè)額提升一倍,把下級當家人來關心,對上級如實匯報,顧客投訴減為零……STOP!這位旁友,請停一下!漢堡加盟**麥迪堡說道豪言壯語誰不會說?可一介店長要是連餐廳員工名字叫不對,毛利率怎么算都什么不知道,顧客問優(yōu)惠活動一問三不知,每日進貨量報不上來……上面那些許諾就很可笑了。      店長更替必有“陣痛期”...

 提拔或招聘到的新店長在上崗前都野心勃勃地立下誓言:營業(yè)額提升一倍,把下級當家人來關心,對上級如實匯報,顧客投訴減為零……
STOP!這位旁友,請停一下!漢堡加盟**麥迪堡說道豪言壯語誰不會說?可一介店長要是連餐廳員工名字叫不對,毛利率怎么算都什么不知道,顧客問優(yōu)惠活動一問三不知,每日進貨量報不上來……上面那些許諾就很可笑了。

      店長更替必有“陣痛期”
眾所周知,如果一家餐廳的員工流失率很高,就需要不斷地培訓新員工,從而很難保持穩(wěn)定的服務水準,也難以形成默契的團隊合作。作為統(tǒng)籌管理整個門店的關鍵角色,店長更替的影響更是會涉及到餐廳的方方面面。不僅新店長自身需要熟悉新的工作職責,手下的基層員工也需要適應新店長的管理方式。在這過程中,不可避免地會波及到餐廳正常運作。員工不滿意新店長定下的新規(guī)矩,采取不合作或反抗態(tài)度;
新店長與商圈管理者、餐飲同行未打通關系,很多行業(yè)消息不能及時獲知;新店長不熟悉餐廳的運作模式,起不到帶頭作用,甚至反過來要基層員工教;如何平緩過渡好這段陣痛期,是每一位新店長需要面臨的***個考驗。高業(yè)績不是***位的,迅速融入團隊才是必須的新店長固然壓力山大,但也沒必要為此亂了陣腳。初來乍到,新店長首先要擺正店長的身份,盡快與餐廳團隊融為一體。假使以月為單位進行規(guī)劃,那么在新店長上任的***個月里,具體應該如何操作呢?特意請教了好幾位店長朋友,沒想到幾位的思路出奇一致:不要一上來就追求什么高業(yè)績,“穩(wěn)”才是王道!
      1.人際關系:平等對待
      應該:與每位員工對話一次,對話中,店長可以簡單介紹一下自己,例如過去的工作經歷、喜歡的美食等等,拉近與員工的距離;還可以詢問員工有什么生活上的困難,讓對方感受到團隊的溫暖。一次真誠的溝通,不僅能讓員工感受來自上級的尊重,店長海可以借此迅速與員工打成一片,了解不同員工的個性、能力與習慣,也便于安排分配工作。
      不應:代入個人喜好或恩怨
店長的立場與基層員工不同,需要對所有員工一視同仁,用人上更要做到任人唯賢。然而,從基層員工做起來的店長會在過往的工作中與同事產生恩恩怨怨,并且容易把恩怨情緒帶到店長這個新崗位上,難以做到“一碗水端平”,這是做店長的大忌。曾經有位店長朋友向筆者說起她自己升任店長時的經歷。在被提拔為店長前,她答應一位關系很好的同事做前廳領班。她本來以為同事性格外向,和所有人關系都很好,應該能與年輕的服務員們建立起。沒想到同事做了領班后卻缺乏應有的決斷力,不敢果斷地下達命令,導致員工執(zhí)行力不強,嚴重影響了業(yè)績,***這位同事由于領班職責未能達到,不得不離開這家餐廳。漢堡加盟**麥迪堡說知道怎樣的能力適合怎樣的崗位,并且能捕捉到每位員工的***與弱勢,這樣的店長才能相當***地發(fā)揮出員工的潛力,否則也是對員工的不負責。
      2.規(guī)章制度:漸進改變
      應該:傾聽并記錄員工的想法
變革餐廳的規(guī)章制度,店長不能光靠自己的主觀判斷,首先應該傾聽餐廳里相當多數(shù)人——基層員工的意見。在不損害餐廳利益的前提下,能讓大多數(shù)員工滿意的守則才能促進工作效率,提升員工的積極性。
      不應:全盤否定現(xiàn)有規(guī)矩
不滿現(xiàn)有規(guī)矩,于是完全推倒重來,重新建立起一套新的規(guī)章制度。這樣看似為新店長的管理掃清了障礙,實則嚴重挫傷員工積極性,否定了員工為遵守規(guī)矩而付出的努力,不僅會在短時間內造成管理上的混亂,更不利于新店長威信的確立。
      3.營業(yè)銷售:計劃先行
      應該:在**工作中觀察
掌握餐廳運營狀況的相當直觀辦法是什么?聽下屬匯報?看報表數(shù)據(jù)?不,是到現(xiàn)場去做!新店長更是如此。在海底撈,要想成功晉升店長一職,必須先拿到45張合格證,包括各種基層崗位職能證書。海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏認為:“如果對本店的業(yè)務都不熟悉的話,日后門店管理是比較麻煩的。制度足夠完善的海底撈尚且如此重視店長的**業(yè)務水準,眾多店長有什么理由不深入**呢?
      不應:立即定下營業(yè)指標
營業(yè)數(shù)據(jù)很重要,是評價店長水準的重要指標之一,但由于餐廳運營的種種問題(例如食材剩余問題、優(yōu)惠活動的回報率等等)無法在短時間內集中暴露,一開始設立好的目標無法與現(xiàn)實情況相匹配,這樣的營業(yè)指標定了也白定。急于行動疏于計劃”的店長只能算是沒頭蒼蠅,無法精細地找到餐廳應有的目標。進一步來說,無法精細定位的店長,是很難有效把握好餐廳的經營狀況的。

      銷售業(yè)績、員工管理、門店運作——這餐廳店長的職責三要素,缺了任何一環(huán)都難以成為一名合格的店長,其中需要付出辛勤的汗水與時間。對新店長來說,這場漫長的考驗才剛剛開始。漢堡加盟**麥迪堡說急于求成是大忌,穩(wěn)中求進才是應有的管理哲學。