IT系統(tǒng)集成項目管理的認識

目前，在傳統(tǒng)行業(yè)實行項目管理已很普遍，信息系統(tǒng)集成行業(yè)人們越來越認識到實行項目管理的重要性。由于信息產(chǎn)業(yè)的技術含量高，信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)常會遇到需求多變、技術更新和所處環(huán)境變化快速、人員流動頻繁等情況，所以信息系統(tǒng)集成行業(yè)更加需要科學規(guī)范的項目管理。因此，只有對信息系統(tǒng)集成項目實施項目管理，才能規(guī)范項目需求、降低項目成本、縮短項目工期、保證信息工程質(zhì)量。那么，我們知道了信息系統(tǒng)集成行業(yè)實施項目管理的重要性和必要性，但實際生活中有多少公司實施了項目管理？又有多少公司實施項目管理取得了驕人的成績呢？

讓我們看看這幾家公司的運營模式：

甲公司實施了項目管理，但項目經(jīng)理很謙虛，客戶提出的大小問題都給予解決，客戶很滿意。但項目卻拖的時間較長，客戶總想把所有的問題都改完再說，已經(jīng)一再延期。

乙公司也實施了項目管理，但項目經(jīng)理盛氣凌人，客戶提出的問題一般都不解決，雖然項目進度控制的較好，基本能按期完成項目，但客戶很不滿意。

丙公司表面上實施了項目管理，但項目經(jīng)理有名無實，各職能部門各自為政。項目因各部門間配合問題不斷出現(xiàn)延期，超支等情況。但**終結果是各職能部門間相互抱怨。

這幾家公司的運營模式還只是眾多公司中運營模式的滄海一粟，所以信息系統(tǒng)集成行業(yè)有效實施項目管理還任重而道遠。那么，信息系統(tǒng)集成行業(yè)怎樣有效實施項目管理呢？我個人認為從下面幾個方面著手，

一、項目可行性研究在一定的**里，沒有完成項目可行性研究，一個項目一般不會正式啟動。很多公司在進行項目可行性研究時會出現(xiàn)很多問題，如：研究深度不夠，質(zhì)量不高，不能滿足決策的需要，不重視多方案論證和比較，無法進行推薦，調(diào)查研究得不夠，導致項目投資收益計算失真，可行性研究報告的編制缺乏**性、公正性和客觀性，等等。對此，首先我們要正確認識可行性研究的階段劃分與功能定位。其次，按要求進行可行性研究，正確確定其依據(jù)。第三，采用科學的方法與**的技術。第四，建立科學的決策體系和管理機制。

二、項目啟動階段項目啟動階段需要界定工作目標及工作任務，獲得老板或高層的支持，組建***的項目團隊，準備充足的資源，建立良好的溝通，對客戶的積極反應進行適當?shù)谋O(jiān)控和反饋。項目管理相當重要、相當難做的工作就是界定工作目標及工作任務，也就是確定項目的范圍。缺少正確的項目范圍定義和核實，是項目失敗的主要原因。通過和項目干系人在項目要產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品方面達成的共識、產(chǎn)品描述、戰(zhàn)略計劃、項目選擇標準等方面的信息利用項目選擇方法和**判斷輸出項目的正式審批文件，也就是項目章程。作為一個項目經(jīng)理人，您是如何**項目團隊的？是采用什么樣的**結構類型的？是垂直方案、水平方案還是混合方案？以垂直方案**的團隊由多面手組成，每個成員都充當多重角色。以水平方案**的團隊由**組成，每個成員充當一到兩個角色。以混合方案**的團隊既包括多面手、又包括**。對于許多跨職能部門的活動的項目以矩陣型**結構進行相當有效。對于項目需要進行相當嚴格的項目資源控制的項目以項目化**結構進行相當有效。建立良好的溝通這需要項目經(jīng)理把75-90%的時間花在溝通上。項目經(jīng)理在溝通時需要用戶參與、老板或高層的支持及明確優(yōu)先事項和需求的清晰表達。這些也正是項目成功依賴的三大要素。

完成項目章程后，項目啟動要召開項目團隊啟動會議。團隊啟動會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。項目啟動還要召開針對客戶的項目啟動會議，在這個會議上項目經(jīng)理會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以項目經(jīng)理為**的管理制度。

三、項目計劃階段

1、WBS將項目分解為可管理的活動，也就是我們通常所說的WBS。通過對項目的目的的理解，確定工作主要分為哪幾個部分？自上而下將大的部分分解為下一個層次，將每個構成要素再分解為子構成要素，逐級完成，直到能夠分派作業(yè)并監(jiān)測。同時制定WBS詞典和WBS的編號系統(tǒng)。通過WBS的使用，使項目成本可以估算、是項目各項計劃和控制措施編制的基礎和主要依據(jù)、保證了項目結構的系統(tǒng)性和完整性、可以建立完整的項目保證體系，便于執(zhí)行和實現(xiàn)目標要求、為建立項目信息溝通系統(tǒng)提供依據(jù)，便于把握信息重點、是項目范圍變更控制的依據(jù)以及項目風險管理計劃編制的依據(jù)。

2、項目進度計劃

項目進度計劃是確定每項活動的開始和完成時間。如果開始和完成時間不現(xiàn)實，項目就不可能按進度計劃完成。制定項目進度計劃首先要對WBS中確定的可交付成果的產(chǎn)生所必須完成的具體活動進行定義，得到活動列表，然后通過前導圖法、箭頭圖法或關鍵路徑法工具和技術將活動順序進行安排，決定活動之間的邏輯關系，接著利用類比法、**估計法、基于WBS的子活動估計方法或量化估計方法對活動工期進行估算，***依據(jù)上面提到的活動定義、活動排序和活動歷時估算等數(shù)據(jù)的獲得，反復進行改進、獲得適合本項目的進度計劃。

3、項目風險管理

風險肯定帶有不確定性，但具有不確定性的事件不一定就是風險。因此，我們也可以如此定義項目的風險，項目的風險就是在項目管理活動或事件中消極的、項目管理人員不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。風險存在如下特點：

***、風險存在的客觀性和普遍性。作為損失發(fā)生的不確定性，風險是不以人的意志為轉移并超越人們主觀意識的客觀存在。而且在項目的全壽命周期內(nèi)，風險是無處不在、無時沒有的。這些說明為什么雖然人類一直希望認識和控制風險，但直到現(xiàn)在也只能在有限的空間和時間內(nèi)改變風險存在和發(fā)生的條件，降低其發(fā)生的頻率，減少損失程度，而不能也不可能完全***風險。

第二，某一具體風險發(fā)生的偶然性和大量風險發(fā)生的必然性。任一具體風險的發(fā)生都是諸多風險因素和其他因素共同作用的結果，是一種隨機現(xiàn)象。個別風險**的發(fā)生是偶然的、雜亂無章的，但對大量風險**資料的觀察和統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)出明顯的運動規(guī)律，這就使人們有可能用概率統(tǒng)計方法及其他現(xiàn)代風險分析方法去計算風險發(fā)生的概率和損失程度，同時也導致風險管理的迅猛發(fā)展。

第三，風險的可變性。這是指在項目實施的整個過程中，各種風險在質(zhì)和量上是可以變化的。隨著項目的進行，有些風險得到控制并***，有些風險會發(fā)生并得到處理，同時在項目的每一階段都可能產(chǎn)生新的風險。

第**險的多樣性和多層次性。大型開發(fā)項目周期長、規(guī)模大、涉及范圍廣、風險因素數(shù)量多且種類繁雜。致使其在全壽命周期內(nèi)面臨的風險多種多樣。而且大量風險因素之間的內(nèi)在關系錯綜復雜、各風險因素之間與外界交叉影響又使風險顯示出多層次性。

如何對風險進行識別呢？

1、分解原則：就是將項目管理過程中復雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認識的事物，將大系統(tǒng)分解成小系統(tǒng)，這也是人們在分析問題時常用的方法。如項目工作分解結構WBS。

2、故障樹（FALTTREES）法

就是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險，或對各種引起風險的原因進行分解，這是風險識別的有利工具。該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細、由大到小、分層排列的方法，這樣容易找出所有的風險因素，關系明確。與故障樹相似的還有概率樹、決策樹等。

3、**調(diào)查法：

由于在風險識別階段的主要任務是找出各種潛在的危險并作出對其后果的定性估量，不要求作定量的估計。又由于有些危險很難在短時間內(nèi)用統(tǒng)計的方法、實驗分析的方法或因果關系論證得到證實，如市場需求的變化、對項目經(jīng)濟效益的影響、同類軟件開發(fā)商對本**的競爭影響等。該方法主要包括兩種：集思廣議法和德爾菲法（Delphi）。

風險識別后，我們又如何進行分析呢？風險分析是在風險識別的基礎上對項目管理過程中可能出現(xiàn)的任何事件所帶來的后果的分析，以確定該事件發(fā)生的概率以及與可能影響項目的潛在的相關后果。風險分析的出發(fā)點是揭示所觀察到的風險的原因、影響和程度并提出和考察備選方案。

針對風險出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段控制風險，我們建議使用以下風險控制步驟：1、與現(xiàn)在在職的項目成員協(xié)商，確定人員流動的原因(如,工作條件差,收入低,人市場競爭等)；2、在項目開始前，把緩解這些原因(避開風險)的工作列入已擬定的控制計劃中；3、當項目啟動時，做好人員流動會出現(xiàn)的準備，采取一些辦法以確保人員一旦離開時項目仍能繼續(xù)(削弱風險)；4、建立項目組，以使所有項目成員能及時了解有關項目活動的信息；5、制定文檔標準，并建立一種機制以保證文檔能及時產(chǎn)生；6、對所有工作**細致的評審，以使更多的人能夠按計劃進度完成自己的工作；7、對每一個關鍵性的技術人員，要培養(yǎng)后備人員；8、在項目里程碑處進行事件**和主要風險因素**，以進行風險的再評估。9、在項目開發(fā)過程中保持對風險因素相關信息的收集工作。

四、項目控制執(zhí)行階段

項目控制執(zhí)行階段主要要進行進度控制、成本控制和質(zhì)量控制。

1、進度控制

項目進度控制是依據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成。有效的項目進度控制的關鍵是監(jiān)控項目的實際進度，及時、定期的將它與計劃進度進行比較，并立即采取必要的糾正措施。

其內(nèi)容包括：對造成進度變化的因素施加影響，確保得到各方認可，查明進度是否已經(jīng)發(fā)生變化，在實際變更發(fā)生時進行管理。進度控制應和其他控制進程緊密結合，并且貫穿于項目的始終。

2、成本控制

項目成本控制是指項目**為保證在變化的條件下實現(xiàn)其預算成本，按照事先擬訂的計劃和標準，通過采用各種方法，對項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與計劃成本進行比較、檢查、監(jiān)督、引導和糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內(nèi)的管理過程。

項目成本控制是以項目各項工作的成本預算、成本基準計劃、成本績效報告、變更申請和項目成本管理計劃為依據(jù)、以成本變更控制系統(tǒng)、績效測量、補充計劃編制和計算機工具等方法進行的。

3、質(zhì)量控制

現(xiàn)在很多公司認為公司的職員對質(zhì)量問題負責，而并不是管理層的責任，這種看法是錯誤的。***質(zhì)量管理強調(diào)追求顧客滿意、注重預防而不是檢查，強調(diào)管理層對質(zhì)量的責任以及全員參與，持續(xù)改進。質(zhì)量控制是以工作結果、質(zhì)量管理計劃和操作定義和檢測列表為依據(jù)，以檢驗、統(tǒng)計抽樣、核對表、排列圖、直方圖、散點圖、控制圖、流程圖、趨勢分析和管理法為工具進行的。

五、項目收尾階段

1、項目結束

項目結束時，項目經(jīng)理要將**終系統(tǒng)方案提交給用戶，完成項目所有的提交件，收集項目全部信息并結束項目，完成或終止合約，簽署項目結束的相關文件。

2.項目完工會議

項目結束時，依然要開會，主要有七大主題：技術績效、成本績效、進度計劃績效、項目計劃與控制、項目溝通、識別問題與解決問題、意見和建議。同時也要總結經(jīng)驗教訓。

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